Coaching:
Det positive menneske i en potentialekultur
Af Iben Krogsdal, religionssociolog og ph.d., Aarhus Universitet
1. del: Coaching og samtiden
1. Hvad er coaching?
2. Coaching i autenticitetens tidsalder
3. Vi lever i en potentialekultur
4. To grundpåstande bag coaching:
Alt kan altid blive bedre
Du er altid mere end du ved
2. del: Kritiske diskussioner af coaching
1. Stress: Når man kræver (for) meget af sig selv
2. Positivitet: Når man skal være positiv
3. Win-win: Når der ingen rigtige konflikter findes
4. Ansvar: Når det er op til dig selv at få et godt liv
Coaching:
Det positive menneske i en potentialekultur
1. Hvad er coaching?
”Coaching er at låse op for et menneskes potentialer til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem.[i]”
Coaching er en samtale, oftest mellem en coach og en klient. Formålet med samtalen er, at coachen hjælper klienten til at nå frem til et mål, klienten selv opstiller. Coachen fortæller altså ikke sin klient, hvad han/hun skal gøre. I stedet for stiller coachen spørgsmål, der skal hjælpe klienten til selvindsigt. Coachen går ud fra, at klienten selv har alle svarene – men at klienten ofte ikke er klar over det. Derfor er coachens opgave ret enkel: nemlig at stille de gode spørgsmål, der kan åbne for klientens viden om sig selv. Man antager, at inderst inde ved vi alle godt, hvad vi har lyst til, hvad vi drømmer om, hvad vi gerne vil med vores tilværelse eller arbejdsliv. Men i dagligdagen er vi ofte fortravlede og uopmærksomme på, hvad der egentlig er vigtigt for os. Coachingsamtalen er derfor et ”rum”, man kan standse op i for at vende sig indad og spørge sig selv: Hvad er vigtigt for mig? Hvad vil jeg?
I arbejdslivet kan coaching fx bruges i medarbejderudviklingssamtalen, hvor coachen (chefen) forsøger at få sin medarbejder til at reflektere over sine kompetencer og præstationer på arbejdspladsen. I life-coaching kan klienten fx overveje, hvordan han/hun kan få fx et bedre parforhold, en mere velfungerende dagligdag, eller ganske enkelt et mere meningsfuldt liv. Mange sagsbehandlere på fx fagforeninger fungerer også som coaches: de skal hjælpe klienten med dels at finde ud af, hvad han/hun gerne vil arbejde med – og dels hvordan klienten så rent faktisk opnår det arbejde, der matcher vedkommendes kompetencer og jobønsker. På den måde bruges coaching som en slags hjælp til afklaring af, hvad man kan og vil.
Man kan sige, at de to kerner i coaching er: bevidsthed og ansvar. Igennem samtalen skal klienten blive mere bevidst om sig selv, sine egne værdier, styrker og ønsker – og derefter skal klienten sætte sig mål, som han/hun selv tager ansvar for at nå.
Al coaching går altså ud på, at coachen med sine spørgsmål hjælper klienten med at finde ud af, hvad han/hun vil – så han/hun kan opstille strategier for at nå sit mål. Strategierne er ikke coachens strategier, men klientens egne, for det er netop afgørende, at klienten selv tager ansvar. Motivationen til at nå målet skal ikke komme udefra, men indefra: Når man finder frem til det, man virkelig gerne vil, har man også lyst til at arbejde på at nå derhen. Målene kan være alle mulige: på arbejdspladsen kan det være at overtage nye arbejdsopgaver, at komme videre i karrieren, at blive bedre til at kommunikere, at optimere sin arbejdsproces. Privatlivsmål kan være at forbedre et parforhold, at få bedre balance mellem arbejdsliv og fritid, at få orden i økonomien, at realisere en gammel drøm, at afklare de vigtigste prioriteringer i livet o.s.v. I dag anvendes coaching på virksomheder også ofte til at afhjælpe stress: coachen vil da typisk forsøge at hjælpe den stressede medarbejder med at lave mere effektive arbejdsgange og måske tænke anderledes i en række arbejdssituationer.
Skønt coaching ofte bruges som et redskab til at håndtere stress, tager coaching næsten altid udgangspunkt i det, der fungerer. Coaching er altså ikke terapi, hvor man skal helbrede en syg. Coaching handler snarere om at hjælpe en sund klient med at finde ind til det bedste i sig selv – og blive bedre til at leve det bedste ud. Ofte siger man, at coaching handler om at gøre noget godt endnu bedre. Man tager udgangspunkt i det gode, i det der allerede fungerer, eller i det et menneske allerede er rigtig god til. Det er det gode, der skal vise vejen frem mod nye mål. Skal en ledig fx coaches, vil coachen ofte fokusere på den lediges ressourcer: på det, den ledige kan bruge fremover i sin jobsøgning. Ud fra tanken om, at man altid er mere end man tror, vil coachen forsøge at få klienten til at se på sig selv med positive briller. Det vigtige er, at man får åbnet op for de skjulte potentialer, hvert enkelt menneske er fuld af. Ofte ser man det udtrykt sådan, at coachen forventer det bedste af klienten.
2. Coaching i autenticitetens tidsalder
”Du skal bruge din tid på det, der gør dig glad og giver mening. Så simpelt er det. For hvis du ikke tager styringen i dit liv, så er der med garanti nogle andre, der gør (…). Men det er dit liv, og derfor skal du også gøre, hvad DU føler for. At mærke efter, hvad der er rigtigt for dig, og det at finde dine sande værdier og mål i livet vil højne din livskvalitet og give dig et bedre helbred[ii].”
Vi lever i dag i en moderne verden – det vil sige i en verden, hvor ikke ret meget er forudsigeligt. Før i tiden, i den før-moderne verden, var de ydre rammer i et menneskes liv givet på forhånd. Bondesønnen blev bonde som sine forældre og bedsteforældre, han troede på samme Gud som dem, og han videreførte stort set den livsform, han var blevet født ind i. Han behøvede ikke at spørge sig selv, hvem han var, eller hvad han skulle med sit liv – for det var bestemt af forhold udenfor ham selv – af traditionen. Han var nogens søn, medlem af et landsbysamfund og Guds barn, og han skulle være bonde, ligesom alle tidligere generationer var bønder.
Det moderne menneskes liv er ikke på samme måde forudsigeligt. Det er nærmest det modsatte: nemlig uforudsigeligt. Det er ikke længere bestemt på forhånd, hvem et menneske skal være, hvad det skal gøre eller tro på. Verden er blevet af-traditionaliseret. Religion har ikke længere patent på at udlægge verden, og kirken spiller kun en lille rolle i samfundet. Moderne mennesker kan godt stadig tro på gud – men de kan også lade være.
Når det ikke længere er givet på forhånd, hvad man skal med sit liv, eller at Gud findes, bliver fremtiden åben. Mennesker i dag spørger konstant sig selv: Hvem er jeg egentlig - og hvem vil jeg gerne være? Hvad skal jeg med mit liv – hvor vil jeg gerne hen?
Den canadiske filosof Charles Taylor kalder tiden efter ungdomsoprøret i 1960erne for ”autenticitetens tidsalder[iii]”. I autenticitetens tidsalder ”ved” mennesker ikke længere, hvem de er, og de ”søger” efter sig selv (efter at blive autentiske) hele tiden. Mennesker opsøger fx i stigende grad terapeuter. I terapien kan det enkelte menneske arbejde med sig selv. De svar, vi får gennem terapien, er altså psykologiske: Når det enkelte menneske spørger: ”Hvem er jeg?” kunne et typisk svare være: ”Mærk efter”. Og når det enkelte menneske spørger: ”Hvad skal jeg?” kunne det typiske svar være: ”Hvad synes du selv?” I autenticitetens tidsalder er vi meget optagede af menneskets psyke og menneskets indre. Idealmennesket er det menneske, der er tro mod sig selv, udtrykker sig selv og udfolder sig selv. At være autentisk er at lytte indad til sig selv – i stedet for at leve et liv efter andres forventninger og forestillinger. Vi vender altså blikket indad, mod os selv som enkeltmennesker, når vi svarer på den moderne tilværelses store spørgsmål.
Coaching er blot én af en uendelig række (terapeutiske) teknikker, der anvendes i en verden, hvor vi kigger indad, når vi skal finde retning og mening. Når mennesker ikke længere får svar udefra, vender de blikket indad. Den coachede får, ifølge den generelle opfattelse af coaching, hjælp til at finde sig selv og sine værdier – og til at sætte sig mål, der er i overensstemmelse med disse værdier. I coaching dyrker man altså netop det idealbillede af mennesket, som er udbredt i autenticitetetens tidsalder: Mennesket, som er selvbevidst og som er selv-ledende.
3. Vi lever i en potentialekultur
“Jeg vil ikke nøjes! Jeg vil altid have mere. I vil have mere. Vi kræver altid mere.[iv]”
Men det selvbevidste og selv-ledende menneske er ikke nutidens eneste idealbillede. Et andet idealbillede er det selvudviklende menneske, der aldrig er færdig med at udvikle sig selv. Vi lever nemlig ikke bare i autenticitetens tidsalder, vi lever også i et vækstsamfund. I vækstsamfundet hylder vi forestillingen om evig vækst. Denne forestilling har rødder tilbage til kapitalismens ”profitoptimering” og til det moderne forbrugersamfunds økonomiske forhistorie. Siden 2. Verdenskrig er den materielle velstand i den vestlige verden øget voldsomt, levestandarden er steget, og udbuddet af forbrugsvarer eksploderet. Samtidig er vi blevet opdraget til konstant at udvide vores forbrug ud fra væksttanken: det kan hele tiden blive bedre, du kan hele tiden ønske dig mere, det er aldrig nok. Reklameindustrien lærer os aldrig at være tilfredse – eller i hvert fald kun at være det for en kort tid. Mere vil have mere, og menneskers behov skal hele tiden udvides.
I dag har vækststanken spredt sig til menneskets indre. Ligesom forbrugeren aldrig bliver færdig med at købe nyt, bliver mennesket aldrig færdigt med at udvikle sig selv. Det, man er i dag, er ikke nok til i morgen. Der er hele tiden nye potentialer i den enkelte, der skal udvikles, udfoldes, udleves. Fremtiden er altings målestok.
I vækstsamfundet lærer vi, at vi hele tiden kan få et bedre liv, end det vi har nu. Mennesker skal hele tiden stræbe efter at købe og yde og blive mere.
Vækstideologien lærer os, at vi aldrig bør stille os tilfreds. Vi har hele tiden blikket rettet mod det, vi kan blive i fremtiden. Vi tænker meget i potentialer, og man kan måske sige, at vi lever i en potentialekultur. I potentialekulturen har vi alle måske en skjult ”X-faktor”, og vi er mere optaget af at tænke på alt det, vi har potentialer til at blive, frem for at tænke på alt det, vi ikke kan.
Coaching handler om potentialer og vækst og passer derfor perfekt ind i et samfund, hvor vi hele tiden stræber efter mere og nyt. Grundtanken bag coaching er netop, at enhver situation kan optimeres. Det, der findes nu, er måske ikke dårligt – men målt mod fremtiden kan alt blive bedre. Ligesom forbrugeren ikke kan stille sig tilfreds, når stuen er fyldt op med nye møbler, kan mennesket ikke stille sig tilfreds med at være den, han/hun er aktuelt. Ligesom forbrugeren snart får behov for nye, tidssvarende møbler – får mennesket ifølge væksttanken hele tiden behov for at finde og bruge nye sider af sig selv.
4. To grundpåstande bag coaching
”Coaching” dækker en lang række ret forskellige fænomener. Der er fx stor forskel på systemisk coaching og NLP-coaching, ligesom der er forskel på life-coaching og business-coaching. Men der er faktisk noget, de fleste coaches er fælles om: et ”værdigrundlag”. Hvis man gennemgår coaching-salgsmateriale, hjemmesider og coaching-litteratur skinner dette værdigrundlag igennem. Det står dog ikke direkte skrevet, for de fleste coaches opfatter coaching som en neutral teknik, der ikke er bærer af bestemte værdier eller normer. De opfatter deres metiér som en værdifri samtaleteknik, der fuldstændigt åbent lader klientens tanker komme op til overfladen. Kun få coaches er bevidste om det værdigrundlag, der ligger bag coaching som fænomen. Jeg vil her sammenfatte coachingens værdigrundlag som 2 hovedpåstande:
A. Alt kan altid blive bedre
B. Du er altid mere end du tror
A. Alt kan altid blive bedre
”Du gør aldrig dit bedste. Du kan altid gøre det bedre. Der er altid mere ude i fremtiden...Forvent mere af dig selv![v]”
Kernen i coaching er at skabe forandring, for coaching hviler på påstanden om, at alt kan altid blive bedre. Uanset hvilken coaching-situation, vi taler om, skal klienten foretage sig noget med sig selv, der fører til et valg for fremtiden. En person skal måske træffe nye valg i forhold til sin familie, eller medarbejderen i en virksomhed skal forbedre, udvide eller ændre sin indsats. Den nuværende situation på arbejdspladsen kan være god nok nu, men den er ikke god nok i morgen.
Netop fordi coaching ser alt i et udviklingsperspektiv, bliver nutiden til det sted, hvor tingene endnu ikke er udfoldede. Det er fremtiden, ikke fortiden eller nutiden, ting måles op imod. Fortiden bliver degraderet til at være en simpel ”ansat” under fremtiden. Fremtiden styrer. Fortiden er bare det sted, man får de erfaringer, man skal bruge til at komme videre. Det, man oplevede i går eller for en time siden skal bruges til noget i fremtiden. Fortiden kan slet og ret ses som ”kvalificering” til næste job eller livsperiode. Derfor er det ifølge alt kan altid blive bedre-tanken ikke godt at ”opholde” sig i fortiden: Hvis en person taler for meget om, hvordan tingene ”plejer at være her på plejehjemmet”, ser hun verden fra den forkerte ende af en tidsskala. Når målet altid er forandring, bliver den medarbejder, der taler ud fra fortiden til en ”der hænger fast” i noget, vi skal videre fra. Noget vi skal gøre bedre. Noget som vi ”kan lære noget af”, noget som vi skal ”optimere” eller tage med ind i fremtiden som en vigtig erfaring.
Coaching ser nuet med fremtidens briller. Man går ud fra, at alle livs- eller arbejdssituationer er udviklingssituationer (eller læringssituationer), og derfor kan de bruges konstruktivt. Et problem viser frem mod sin løsning, og derfor er et problem i virkeligheden ikke et rigtigt problem: Man kan lære noget af alting (om sig selv eller sin kommunikation), og man kan altid komme videre. Det gamle mundheld: ”Der er ikke noget, der er så skidt, at det ikke er godt for noget” har fået en lille tvist: ”Der er slet ikke noget, der er skidt, for alt er godt for noget”, nemlig godt for en fortsat udviklingsproces.
”Når du træffer et valg, gør du det på baggrund af det, du ved i øjeblikket. Du trækker på din erfaring, spørger andre til råds, du gør, hvad du kan, for at finde hoved og hale i det hele – og du mærker måske efter, hvad der føles rigtigt at gøre. Og så træffer du det bedste valg, du kan på det tidspunkt. Så hænder det, at du noget tid efter ville ønske, at du havde valgt anderledes. Men at du ville have taget et andet valg i dag, baseret på de nye informationer, der er tilflydt dig, den nye erfaring, du har akkumuleret, den udvikling du har gennemgået som menneske, gør ikke det gamle valg forkert. Et valg, der set i bakspejlet – om det så er 5 minutter, en måned eller 30 år efter –synes forkert, var det ikke, da du tog det.”
(Sagt af karrierecoach Marianne Thorsø[vi])
Ikke alle coaches vil være enige med Marianne Thorsø i, at der ikke findes ”forkerte valg”. Men hendes holdning udtrykker ikke desto mindre en tendens i coachingkulturen til at se positivt på det, man før ville have kaldt negativt. Det ligger jo netop i udviklingstankegangen, at fortidens og nutidens hændelser ikke kan være optimale, da de kun er mellemstationer på en udviklingsrejse.
Her findes der altså i to helt forskellige holdninger til nuet: På den ene side er det nuværende aldrig godt nok – på den anden side er det nuværende altid godt nok. Det er aldrig godt nok, fordi vi endnu ikke er ankommet til det sted ude i fremtiden, hvor vi kan gøre det bedre. Men samtidig er det er godt nok, som det er nu, fordi vi netop endnu ikke er der, hvor vi kan gøre det bedre. Vi er kun undervejs.
Når alt måles i udvikling, må fortiden nødvendigvis være uperfekt, fordi den kun er foreløbig. Det perfekte kan vi aldrig opnå. Det nuværende må også være uperfekt; og det har det lov til at være det, fordi det kun er et forstadium til fremtiden. Hvis ikke der var ”fejl” (uopfyldte drømme, urealiserede ting, ikke-udnyttede potentialer), var der ikke noget at optimere. Og dermed ikke noget at bruge en coach til. Med andre ord: Det er perfekt at være uperfekt, når man skal coaches.
B. Du er altid mere end du ved
”Den sande frihed er ikke at kende sine begrænsninger, men at vide, at du ikke har nogen…[vii]”
Optimering er et ord, der går igen i coaching-retorikken. Alt kan optimeres: fx en arbejdsindsats, en dagligdag, et venskab, et parforhold, en samarbejdsrelation, en kommunikationsmåde - eller simpelthen livskvalitet.
Når man skal optimere noget, skal man (i første omgang) vende blikket indad[viii]. De handlinger, vi foretager os i både privat- og arbejdslivet afspejler vores forhold til os selv. Vores mentale tilstand er afgørende for, hvad vi kan yde i verden. Vi må ganske enkelt starte med os selv, når vi vil skabe forandringer. For at arbejdsrelationer, arbejdsgange eller hverdagslivet kan blive mere optimale, må det enkelte menneske kigge indad - verden styres indefra.
I coaching antager man, at mennesker er fulde af potentialer, der endnu ikke er blevet udfoldet. Inden i hvert enkelt menneske findes der ”noget at arbejde med”. Det er det, der ligger i coachingkulturens 2. hovedpåstand: Du er altid mere, end du ved. Et menneske er altid større, end det aner. Det indeholder ukendte kræfter, det ikke selv er bevidst om. I coachingsamtalen interesserer man sig netop for det potentiale, der er ”derinde”. Når coachen taler med en klient, er det især potentiale-delen af mennesket, hun taler med. Det er potentialet, der skal tales frem. Mange coaches omtaler selvoptimering som dette at ”blive en bedre udgave af sig selv”: Coachens opgave er at hjælpe klienten med at finde det frem, hun allerede har, men endnu ikke er bevidst om. Der er altså tale om en form for vækkelse: indeni den enkelte findes der en skjult kraft, der skal vækkes. Ofte omtales coaching som en form for bevidstgørelse, hvor den enkelte via coachens spørgsmål netop får adgang til de dele af det ubevidste sind, der indeholder endnu ubrugte kræfter. Disse kræfter opfattes meget positivt: de omtales ofte som ”kreative sider”, ”vise sider”, ”intuition”, ”det sande jeg” og ”ressourcer”. Man fokuserer altså på de dele af det ubevidste sind, der opfattes ”positivt” ud fra et vækstperspektiv: De kræfter, der skal hentes frem, er netop de kræfter, der kan bruges fremadrettet. Kræfter, der kan omsættes til action. Ressourcer, der kan udvindes. Kilder, der kan øses af. Potentialer, der kan aktualiseres. Kreativitet, der kan bruges til problemløsning. Alt det, der resulterer i vækst, udvikling, forandring.
Det, man ikke beskæftiger sig meget med er derimod alle de ”kræfter”, der hæmmer, bremser, eller begrænser et menneske i at udfolde sig. Enten er der ikke fokus på dem, eller også antager man, de slet ikke eksisterer. Indenfor NLP-coaching ser man indre begrænsninger som falske, og derfor skal mennesker simpelthen forsøge af slippe af med dem ved at omprogrammere sig selv.
Trods de indbyrdes forskelle, hviler praktisk talt al coaching på påstanden om, at der findes noget indeni et menneske, som mennesket endnu ikke har realiseret. Denne påstand har man lånt af den humanistiske psykologi og ”Human Potential Movement”[ix]. En særlig kendt humanistisk psykolog er amerikaneren Abraham Maslow. Mange coaches refererer til Maslows behovspyramide, når de skal begrunde, hvorfor vi har ”behov” for at realisere os selv. Andre refererer til, at man allerede i det gamle Grækenland har forestillet sig, at mennesket har nogle medfødte ideer, som kan tales frem gennem en samtale.
Men helt overordnet refererer coaching til ”psykologi” som den videnskab der beskæftiger sig med den enkeltes sind og dermed med ”det ubevidste”. For overhovedet at kunne arbejde med et menneskes indre, må der være noget, der kan ændres på, hentes frem eller flyttes rundt med. Hvis mennesket var færdigt og ”fast”, ville man ikke kunne tale om selvoptimering. Der må være noget indeni et menneske, som kan bearbejdes. Noget, der skaber dynamik. Coaching er derfor utænkelig uden påstanden om at du altid er mere end du ved.
2. del: Kritiske diskussioner af coaching
1. Stress: Når man kræver (for) meget af sig selv
”For at få det bedste frem hos mennesker må vi tro på, at det bedste er derinde…For at coache med succes må vi anlægge et langt mere optimistisk syn på menneskers ubrugte potentiale, end det vi sædvanligvis anlægger…[x]”
”At få det bedste frem i mennesket” lyder forførende dejligt. Hvem vil ikke gerne ses på som et menneske, der kan en masse? Hvem vil ikke gerne være en potentiel stjerne? Er det ikke smukt, at vi alle indeholder en skjult X-faktor? At vi kan og er meget mere, end vi troede? At vi alle har muligheden for at udleve os selv endnu bedre i morgen end i dag?
Coaching har tilsyneladende et meget positivt menneskesyn; coaching tror og håber det bedste. Men jo mere, man er – jo mere skal man også yde, for ”talent forpligter”. Der kræves mere af en stjerne end en amatør. Ros kan være et meget mere effektfuldt magtmiddel end ris. Derfor kan coaching på fx arbejdspladsen ofte bevirke, at mennesker kommer til at forvente for meget af sig selv: de skal hele tiden yde og præstere mere. Ikke fordi chefen siger det - men fordi de kræver det af sig selv.
De mange positive ord kan være med til at pumpe menneskers selvbillede op. Når der hele tiden er fokus på potentialerne, på det positive, på alt det den enkelte formår, stiger den enkeltes forventning til, hvad han/hun rent faktisk skal og kan.
På den måde kan coaching i grelle tilfælde udvikle sig til en slags urealistisk ønsketænkning, hvor coachen (i bedste hensigt) lærer klienten at tro på, at han/hun har ”alle de ressourcer der skal til[xi]”. Det lyder umiddelbart positivt, at man har alt, der skal til. Hvem vil ikke gerne være selvforsynende, når det kommer til talent, kompetencer og evner? Hvem vil ikke gerne ”ses det bedste i”?
Men at ”blive set det bedste i” er ikke nødvendigvis at blive set. Det er nemlig ikke det hele menneske, men en bestemt del af mennesket, der bliver set: potentiale-mennesket. Når vi bliver talt til ud fra vores potentialer, bliver de fleste af os smigrede. Man bliver glad af at andre tror på én.
Men coachen er ikke bare et medmenneske, der sidder sammen med klienten og dvæler ved nuet. Coachen har altid et formål med samtalen – og formålet er at hjælpe klienten videre. Coachen ser altså altid klienten med fremtidens briller. Derfor kan man sige, at coaching ofte kun har blik for det halve i mennesket, nemlig det, der kan ”bruges” til noget i fremtiden. Den lovprisning af det hele menneske, som er så udbredt i den positive sprogbrug i dag, hænger ikke altid sammen med virkeligheden. I praksis er det ofte det halve menneske, der kommer på banen. For set med fremtidens briller er der en række ting i mennesket, der ikke kan bruges fremadrettet: det kan være destruktive tanker, offertanker, tilbageholdenhed, udmattethed og handlingstræthed. Det tilbageholdende, hæmmede, usikre, ydmyge og udtømte tales der ikke meget om indenfor coaching.
Coachens kendetegn er jo netop, at han/hun ser klienten med fremtidens øjne, og derfor har coaching ofte kun blik for de dele af et menneske, der kan bruges – det vil sige: udvindes, dyrkes, fremmes, optimeres. Ofte er coachingen blind (eller vender det døve øre til) overfor de dele af mennesket, der ikke kan anvendes i fremadrettet. Ligesom små børn kan have selektiv hørelse, har coachingkulturen overordnet set et selektivt menneskesyn.
Bag al den positive snak kan udbredelsen af coaching derfor ofte være medvirkende til at give mennesker stress. Når man lever i en arbejdskultur, hvor vi blandt andet via coaching bliver opdraget til altid at forvente mere af os selv, får mange helt urealistiske forestillinger om, hvad de rent faktisk formår. Kunstigt oppumpede selvbilleder har det med at krakelere på et tidspunkt. Mennesker der hele tiden måler sig op mod det bedre, er ikke gode nok. De kan aldrig slappe af, ligge i badekarret uden at tænke på noget, gå i seng uden at tænke på i morgen. De er hele tiden ”på” mentalt. Ikke fordi nogen siger, de skal være det, men fordi de har lært at sige det til sig selv.
2. Positivitet: når man skal være positiv
”At være negativ er det det dummeste, man kan være. Hvis du har det godt og er positiv, så elsker du mere, og du yder mere[xii]”.
Det kan være svært ikke at lade sig rive med af de mange umiddelbart smukke forestillinger om mennesket som ressourcefyldt og ”bedre end det tror”. De fleste vil gerne være med til at bringe det bedste frem i sig selv og andre. De fleste vil gerne ses på med positive, anerkendende øjne – og se positivt på andre.
Det ”forførende” i coachingkulturen er netop, at den formulerer sig selv så positivt. Coaching sættes tit sammen med ord som ”fremskridt”, ”optimisme”, ”udvikling”, ”vækst”, ”positivt menneskesyn”, ”muligheder”, ”nytænkning”, ”udfoldelse”, ”ansvar” og ”ressourcetænkning”. I coaching er man konstruktiv, man ser muligheder frem for forhindringer, og man ser udfordringer frem for problemer. Coaching henter det bedste frem i mennesker - og coaching udvikler mennesker, der tager ansvar, løser problemer, anerkender andre og har et konstruktivt og fremadrettet syn på tilværelsen.
Men for det første kan det have store omkostninger altid at skulle være undervejs mod noget bedre (se ovenfor om stress). Og for det andet det kan være svært at argumentere imod al den positive snak. Indenfor coaching skal mennesker som udgangspunkt være positive og konstruktive, og de skal være positive og konstruktive på en bestemt måde. At være positiv handler om at se optimistisk på verden; det vil sige at se på sig selv, sine medmennesker og hele verden med ressource-blikket. At være konstruktiv handler om at se på verden med fremtids-blikket; det vil sige at se på dagen i dag som et tilløb til dagen i morgen. Nutiden skal altså være rettet mod fremtiden, så alt hele tiden kan blive bedre og bedre.
Den person, der ikke tænker fremadrettet og løsningsorienteret, kan derfor hurtigt blive stemplet som negativ. At være negativ opfattes tit som ”at være imod fremskridt”. Negativitet omtales ofte som ”at sidde fast i fortiden”, ”at blive i problemet”, ”at have modstand mod forandring”, ”at fokusere på det, der ikke fungerer”. Når man er negativ er man begrænset (i både indsigt og udsyn) – og dermed kan man forhindre både sin egen og andres vækstproces. Negativitet er det, vi skal væk fra, fordi negativitet udtrykker fastholdelse frem for fremskridt. Negativitet er det, der bremser alles udviklingsrejse mod en verden, hvor alle kan blive vindere. Hvorfor? Fordi negativitet dybest set er et udtryk for manglende tro på, at der findes en bedre verden ude i fremtiden.
Coaching er altså ikke bare en neutral teknik uden værdier. For det er ”i orden” at være positiv (optimistisk-fremtidsorienteret), men det er ikke ”i orden” at være negativ (pessimistisk-fortidsorienteret). Coachingkulturen opdrager os til at tænke, at noget er mere tilladt eller acceptabelt end noget andet. Hvad der er tilladt og ikke tilladt bliver tydeligt, når vi taler om kritik i coachingkulturen: Hvis man kritiserer noget, skal man gøre det på en bestemt positiv måde: man skal være konstruktivt kritisk. Det vil sige, at den kritik (indvending) man kommer med – hvad enten det er en kritik af en kollega, en arbejdsgang, et medmenneske, en holdning, én selv – ikke må være kritisk i ”afviklende forstand”. Kritik skal altid være fremadrettet og have fokus på løsninger. Kritik skal altid bunde i ønsket om at skabe positive forandringer. En kritiker skal altid tro på, at det KAN lade sig gøre at skabe forandringer. Kritik må ikke hæmme, kun fremme. Al kritik skal være konstruktiv. Kritik kaldes derfor ofte for ”feedback”, eller ”positiv feedback”, og på den måde opdrager coachingkulturen os til at blive ”ukritiske kritikere”: Vi må gerne komme med kritik – ja, det er endda mægtig godt at komme med kritik – men kun så længe kritikken ikke for alvor truer selve systemet.
Jeg mener, at coachingkulturen udøver en form for positivitets-tvang. Den tvinger os til at tænke positivt, formulere os positivt og se positivt på fremtiden. Coaching-sproget er endda et særligt ”positivt sprog”, der ofte er renset for negativitet. Ordet ”problemer” bruges fx kun nødigt.
Når alt skal tænkes og siges konstruktivt og positivt, bliver det svært at komme med indvendinger og kritik. Hvorfor bliver det så svært?
Fordi det kan være svært for det enkelte menneske overhovedet at få øje på ”problemer” i en kultur, der ikke tillader ordet ”problemer”
Fordi man (hvis man alligevel taler om problemer) risikerer at blive en ”lyseslukker” i de andres øjne
Fordi man også risikerer at opfatte sig selv som en lyseslukker, fordi man ser sig selv med coachingkulturens øjne
3. Win-win: når der ingen rigtige konflikter findes
”Fokus Punkt ønsker at skabe større trivsel på arbejdspladserne…Dit udbytte bliver blandt andet mere motiverede og loyale medarbejdere, færre sygedage, større salg og indtjening…[xiii]”
Indenfor coaching tales der meget om win-win. Ifølge win-win-tanken kan konflikter løses til alles bedste. Det, der ser ud til at være en uløselig konflikt i dag, kan løses i morgen, hvis vi bare slipper forestillingen om, at nogle skal tabe, andre vinde. Når en menneskelig relation fx er gået i hårdknude, forklarer man det med, at parterne endnu ikke har formået at hente det bedste frem i sig selv eller den anden. Når en situation på arbejdet er konfliktfyldt, forklarer man det ofte med, at parterne endnu ikke har forstået, at alle i virkeligheden har det samme mål. Løsninger findes i alle problemer. Indenfor coaching interesserer man sig derfor for konfliktløsning, men ikke for konflikter.
Win.win-tanken kan have to konsekvenser:
Man ”ser” ikke de konflikter eller modsatrettede interesser, der findes
Man ”ser” konflikterne, men i stedet for at lade dem være konflikter, forsøger man at forvandle dem til win-win
Spørgsmålet er så, om det kan lade sig gøre. Kan alle blive vindere i en konflikt? Er alles interesser i virkeligheden de samme? Kan vi komme væk fra win-loose og loose-loose og frem til win-win?
For at tro på win-win, må man tro på, at alle vil hinandens bedste. Man må fx have tillid til, at en leder vil det bedste for sin medarbejder, og at en medarbejder vil det bedste for sin leder. At kolleger vil det bedste for hinanden. Man må tro på, at forhold mellem mennesker ikke hviler på udbytning og kamp, men på gensidig anerkendelse.
Derfor er en god leder ifølge win-win-tanken ikke den ansattes modstander, men det modsatte: nemlig en coach. Hendes funktion er altså at hjælpe netop DIG som medarbejder frem til det DU vil. Til gavn for dig selv, for kollegerne, for virksomheden og for verden. I win-win-tankens idealverden er der altså ikke længere brug for ledere, der styrer eller tvinger ansatte. I stedet er der brug for coaches, der hjælper ansatte med at blive selv-motiverende og selv-styrende ud fra en fælles forståelse af, at alt kan gå op i en højere enhed: vækstens. Klassekampen er aflyst. Konflikter på arbejdspladsen skyldes, at vi kun er ”på vej”, at vi endnu ikke har udfoldet det, der ligger og venter: Den verden, hvor alle på en måde er vindere.
Win-win kan være en grundholdning til tilværelsen. I sin mest rene form udtrykker win-win den tanke, at verden er befolket af mennesker, der alle kan blive vindere. Hvis jeg fx yder en ekstra indsats på mit arbejde, bliver jeg selv gladere, og så bliver min chef gladere, og min arbejdsplads bliver bedre, og så kan vi yde mere, og så bliver andre gladere, og dermed bidrager jeg til, at verden bliver et bedre sted at være. Eller hvis jeg vinder en million i lotto i morgen: så bliver jeg gladere, og mine kære bliver gladere, og de går gladere ud i verden, og verden bliver bedre. Hvis jeg vinder 1 million, kan det blive til alles bedste. Eller sagt med en ny formulering af et gammelt mundheld: ”Den enes BRØD, den andens brød”.
Men man kan også se på verden på en helt anden måde. Man kan se verden som et sted, hvor der altid både vil være vindere og tabere. Uanset, hvor mange fremskridt man gør, vil der altid være ”knaphed” i verden; hvis jeg vinder en million i lotto i morgen, er den en million kroner mindre i verden til andre. Alt hvad man får, får man fra nogen. Alt sker på nogens bekostning. Eller sagt på en gammeldags måde: ”Den enes død, den andens brød”.
Ud fra denne win-loose-tankegang er det heller ikke sikkert, at det er til alles bedste, hvis jeg yder en ekstra indsats på mit arbejde. I hvert fald har det en omkostning. Måske savner min familie mig, måske presser jeg mig selv for hårdt, måske skulle jeg have brugt tiden på noget andet. Måske er chefen heller ikke min ven, men netop min chef; og måske har vi netop derfor forskellige interesser.
Det er netop i erkendelsen af, at mennesker har forskellige interesser og mål, at fx fagbevægelsen i sin tid opstod. Og det er netop blikket for modsatrettede interesser – for en verden, hvor alt ikke kan vendes til win-win – der gør, at fagforeninger fortsat findes.
4. Ansvar: Når det er op til dig selv at få et godt liv
”Kommer du ikke ud af stedet med dine problemer eller mål?...Dine automatiske mønstre, din måde at tænke på, dine bevidste og ubevidste overbevisninger om verden og dig selv er ikke bare en del af forklaringen – det er hele forklaringen![xiv]”
Der kan være meget godt at hente i en coachingsamtale. Mange mennesker oplever, at de kan bruge coachens spørgsmål til noget godt, at de bliver klogere på sig selv og bedre rustet til at klare de udfordringer, de står overfor. Mange oplever også, at det er givende at blive lyttet til af et andet menneske, der tager sig tid. Det er rigtig godt.
Problemet med coaching er sjældent den enkelte samtale, som i langt de fleste tilfælde kan være meget givende. Det problematiske er snarere, det coachingkulturen opdrager os til at tænke 2 ting:
At vi hver især selv skal løse vores problemer
At vi selv er skyld i det liv, vi får
Forestil dig, at du kigger ned på en virksomhed oppe fra luften. Forestil dig, at du kan kigge ned gennem taget, og at du i et rum ser, at en stress-coach sidder og taler med en stresset klient. De sidder med et bord mellem sig og har en god samtale, og måske kan den stressede klient komme sin stress til livs.
Men forestil dig nu, at du ser en stress-coach og en stresset klient sidde i hvert eneste rum nede i virksomheden. To og to sidder mennesker og taler. Og forestil dig nu, at du flyver længere op i luften og nu ser ned på hele Danmark. Dernede kan du se tusinder og atter tusinder af mennesker, der sidder to og to, i hver deres rum, og taler. Måske taler de alle sammen om det samme: stress. Men de sidder i hver deres tomandsrum, i stedet for at mødes i store grupper.
Pointen er, at coachingkulturen lærer os, at hver enkelt af os skal løse vores problemer selv (i en-rum med en coach) i stedet for at løse problemer i fællesskab. Hvis fx alle ansatte i en virksomhed er stressede, kunne det være, at stressen slet ikke skyldtes det enkelte menneske – men nogle forhold i selve virksomheden. Og så hjælper det ikke, at man sidder isoleret i hver sit rum og forsøger at løse et problem, der er et fælles anliggende. Så bliver de fælles problemer til den enkeltes problem. Og i stedet for at tale sammen om, hvorfor mange har stress – taler folk enkeltvist med deres coach om, hvordan de hver især håndterer stress. På den måde risikerer man faktisk, at mennesker bliver endnu mere stressede, end de allerede var: jo mere de skal kigge på deres egen måde at håndtere stress på, jo mere kommer de til at se sig selv som problemet.
Man kan altså sige, at coachingkulturen indirekte fortæller os, at vi selv er ansvarlige for, hvordan vi har det. At det er op til os selv, om vi er stressede eller ikke-stressede, tilfredse eller ikke-tilfredse, om vi når vores mål eller ej. Udgangspunktet er, at vi er vores egen lykkes smed. Vi skylder os selv det gode, der sker, men når noget går galt, er det også vores eget ansvar.
Coaching er kun én at mange teknikker til personlig ”mestring” af tilværelsen. Alle fortæller de os, at vi hver især skal skabe vores eget liv indefra, med vores tanker, forventninger og strategier. At vi selv skaber vores eget liv. Alt, hvad der sker os, peger tilbage på os selv. Problemet er ikke bare, at det lægger en stor byrde på det enkelte menneskes skuldre. Problemet er også, at vi måske glemmer, at det ofte ikke bare er op til det enkelte menneske at skabe sit liv. Mange problemer er opstået kollektivt, og de kan ikke løses ved at vi hver især bliver coachet til at tænke mere positivt. Et menneskes liv bør aldrig bare være dets eget ansvar.
[i] John Whitmore i bogen Coaching på jobbet, 1998, s.12.
[ii] Citat fra magasinet I form, nr. 4 2008. Sagt af stress-, life- og business-coach Vibeke Moe Jensen, der har firmaet dkstres-scare.dk.
[iii] Charles Taylor i bogen A Secular Age, 2006, s. 475 ff.
[iv] Sagt af den verdensberømte coach, Anthony Robbins, foran 1500 jublende danskere i Århus Arena, nov. 2007.
[v] Sagt af den verdensberømte coach, Anthony Robbins, foran 1500 jublende danskere i århus Arena, nov. 2007.
[vi] I gratisavisen 24 timer, 23.01.08. Marianne Thorsø er indehaver af Thorsø Coaching.
[vii] Fra brochure for coaching-firmaet Reinvent Yourself v/Robert Rolfsted.
[viii] Netop dette gælder dog ikke for systemisk coaching, hvor man vil tage udgangspunkt i relationerne i stedet.
[ix] Den humanistiske psykologi opstod i Californien i 1950erne og har fokus på det sunde menneske, der realiserer sig selv. Human Potential Movement opstod nogenlunde samtidigt i USA.
[x] Citat af John Whitmore i bogen Coaching på jobbet, 1998, s.17.
[xi] ”Du har alle de ressourcer, der skal til” er en grundantagelse i NLP-coaching, men forestillingen er udbredt langt ud over NLP-kredse.
[xii] Sagt af den verdensberømte coach, Anthony Robbins, foran 1500 jublende danskere i Århus Arena, nov. 2007.
[xiii] Fra brochure fro coaching-firmaet Fokus Punkt v/ Petra Krab.
[xiv] Fra brochure for coaching-firmaet Mind U v/Tine Baier.
